У цій статті я хочу продовжити розмову про «смертних гріхах», що здійснюються при веденні бізнесу в цілому та побудови системи продажів зокрема, і розповісти про чергову поширену помилку, яка в переважній більшості призводить до плутанини в справах, пошуку «крайніх» і роботі в режимі постійних накладок, авралів і дедлайнів.

А саме про відсутність або невірному розподілі функцій співробітників.

На жаль, досі ще досить часто зустрічаються ситуації, коли робота комерційної організації будується за принципами: «всі ми - одна сім'я», «хто може - той і робить» або, як сказав великий вождь, «від кожного по здібності». Тобто всі займаються всім, а поділ за посадами, швидше, умовне, лише на папері. Яка, як відомо, все стерпить.

Так, в компанії одного з моїх останніх замовників консалтингу «штатними» були ситуації, коли маркетолог як кур'єра міг відправитися на вокзал зустрічати партію видрукуваної поліграфічної продукції, директор нерідко виконував роботу маркетолога і становив тексти новин на сайт, офіс-менеджер вів переговори з підрядниками , а банківськими оплатами і зовсім займалися «всім офісом».

Найважче в бізнесі - це займатися своєю справою. © Локара

Щоб оптимызувати персонал та його роботу необхыдно пройти командообразование тренинг.

Чи варто говорити, що відсутність грамотного розподілу функцій співробітників (не тільки де-юре, а й де-факто) вкрай згубно позначається на стабільності та ефективності роботи фірми? Судіть самі.

По-перше, в ситуації, коли немає чіткого закріплення за кожним відрізком роботи тільки одного відповідального і робота передається «з рук в руки», як естафетна паличка, неминуче виникають «безгоспні» ділянки, за які ніхто не відповідає. При цьому термінові справи ризикують бути незробленими, а важлива інформація - загубленою. Спроби ж знайти «винуватого» як мінімум «крадуть» робочий час керівника, як максимум - залишаються безрезультатними.

Шанси на виконання роботи обернено пропорційні числу осіб, з обов'язку служби зобов'язаних це робити. © Парадокс Кушнера

По-друге, через нерівномірне завантаження персоналу і постійних «перекосів» з крайності в крайність за принципом «то густо, то пусто» виникають накладки і нестиковки за часом, коли одному працівнику в один і той же момент необхідно виконати відразу кілька справ, в той час як інший може маятися від неробства, томно розглядаючи у вікно міський пейзаж.

У свою чергу, якщо якийсь співробітник / відділ не встигає виконати роботу в строк (зібрати інформацію, порахувати, змонтувати, оплатити, замовити і т.д.), гальмується робота інших підрозділів фірми, а в глобальному масштабі це може і зовсім привести до зриву замовлення або проекту. Я вже не кажу про емоційне вигорання персоналу, зниження якості виконання робіт та підвищення кількості допускаються помилок і шлюбу через вимушену діяльності в режимі постійних авралів.

Завжди не вистачає часу, щоб виконати роботу як треба, але на те, щоб її переробити, час знаходиться. © Закон Мескімена

І по-третє, досить поширене явище, коли обов'язки співробітника визначаються не кінцевим результатом, який потрібно отримати на закріпленій ділянці роботи, а виходячи з набору «геніальна» конкретного працівника за принципом: «у нього добре виходить, а давайте тепер він буде робити ще і ось це ». Тобто функції посади складаються «історично» і стихійно, «від людини».

У результаті виходить як у прикладі, який я приводила вище: офис-менеджер веде переговори з підрядниками, а директор складає статті і малює 3-D схеми. На виправдання такого «стихійно-історичного» підходу управлінці наводять аргумент, що «краще і швидше мене / нього ніхто не зробить» і «це гарантія якості, що сприяє утриманню клієнтів». Тому так часто замість вирішення фінансових, ринкових, виробничих та інших питань керівник намагається «обійняти неосяжне» і звалити на себе чужу роботу:

«Доводиться працювати як головному спеціалісту, продажником, а не управлінцем», «Все беру на себе: замовлення, бухгалтерія, майстер-класи, іноді сама торгую», «Займаюся плинністю, а не стратегією». © З приватних розмов власників бізнесу

Крім того, що при такому «розкладі» стає незрозуміло, скільки ж реально потрібно платити управлінцю, що виконує роботу рядового співробітника, і рядовому співробітникові, що виконує роботу більш високої кваліфікації, так ще й виникають проблеми в разі звільнення одного з працівників. Адже досить складно знайти «здобувача-близнюка», який би володів точно таким же набором «талантів», як і його попередник:

В однієї з дисципліною, касою, обліком - порядок, але мало продажів, у іншої - навпаки, то щось не сходиться, то забула записати, але продає добре. © З приватних розмов власників бізнесу

Мені це нагадує спробу втиснути круглі кілочки в трикутні отвори. Як правило, після декількох відчайдушних спроб керівники намагаються заново «скласти пазл» і починають знову перекроювати функції співробітників. А це неминуче призводить до чергових «косяків».

Хвіст витягне, а дзьоб загрузне; дзьоб витягне - хвіст загрузне. © Російська народна казка «Журавель і чапля»

Як же правильно розподілити функціональні обов'язки персоналу? Для замовника, приклад якого я приводила в статті (агентство з організації свят), питання було вирішене наступним чином.

Для початку було проведено опитування персоналу і по кожному працівнику складено перелік всіх функцій, які він виконує протягом робочого дня, тижня і місяця, а також тих, які носять разовий характер. Далі були виділені і згруповані однакові за типом і складності види робіт, що вимагають приблизно одного і того ж обсягу знань, умінь, навичок і схожих здібностей. Наступним кроком визначилося необхідну кількість виконавців для виконання тієї чи іншої роботи.

Так, з'ясувалося, що для якісної роботи з підрядниками необхідно не два, а три менеджера. При цьому за кожним менеджером була строго закріплена зона його відповідальності: перший відповідає за технічне оснащення проекту (світло, звук, піротехніка і т.д.), другий - за декорації, костюми і реквізит, а третій повинен забезпечити захід акторами та іншими творчими колективами .

Такий підхід, до речі, здорово полегшив і вирішення кадрового питання на майбутнє: коли посадові обов'язки однорідні і правильно згруповані, набагато простіше знайти «толкового» людину на це місце. Адже навіть при однакових, на перший погляд, функціях, кандидати на посаду різних менеджерів повинні володіти і різними здібностями. Так, для менеджера по технічній частині важливий математичний склад розуму (оскільки більша частина його роботи пов'язана з вимірами, кресленнями і схемами), а ось менеджеру-декораторові необхідно володіти художнім смаком і відчуттям стилю. Погодьтеся, це не одне і те ж.

Далі. Зважаючи появи додаткового співробітника у офіс-менеджера «забрали» роботу з підрядниками і «вручили» йому технічні питання для організації заходу: замовлення квитків, бронювання готелів, організація трансферу і т.д. (чим раніше займалися «всім хором»), а також доручили вести деякі бази даних. Нарешті стало зрозуміло, чим у фірмі повинен займатися маркетолог. З керівника були зняті функції бухгалтера, маркетолога, технічного менеджера і навіть режисера, і тепер у нього з'явилося більше часу для виконання власне управлінських функцій.

«А де командувач?» - «Командує!» © З к / ф «Той самий Мюнхгаузен»

А частина робіт (потреба в яких виникає періодично, не на постійній основі) взагалі було вирішено віддати на аутсорс.

Передоручати іншим те, що вони зроблять простіше, краще і дешевше. © Філіп Котлер